A cura di Emanuele Barbagallo* per “Strategic PA Susio Consulting”,
Abstract
Di fronte alle pressanti sfide della modernizzazione amministrativa, dal PNRR alla digitalizzazione, il rischio strisciante per le Pubbliche Amministrazioni è scambiare la misurazione per il miglioramento reale. Troppi Enti si limitano a compilare formalmente le schede di performance o la sezione corrispondente del PIAO, celebrando il raggiungimento di target spesso autoreferenziali e statici.
Tuttavia, valutare senza agire è un esercizio sterile. Per innescare un salto di qualità nei servizi e nella generazione di Valore Pubblico, occorre che la misurazione alimenti Piani di Miglioramento della Performance strutturati, metodologicamente solidi (ispirati alla logica Lean) e integrati con la cornice normativa delineata dalla nuova Legge 2 luglio 2026, n. 119 (cd. DDL Merito). Il presente contributo esamina come trasformare i Piani di Miglioramento nell’anello di congiunzione tra diagnosi, sviluppo del capitale umano e premialità del merito.
1. Il Piano di Miglioramento come motore del cambiamento
Il Piano di Miglioramento non deve essere inteso come un documento aggiuntivo o un’ulteriore complicazione burocratica, ma come l’anello di congiunzione strutturale tra la valutazione del passato e la programmazione strategica del futuro.
Quando gli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV) o i Nuclei di Valutazione rilevano inefficienze, ritardi o margini di ottimizzazione, l’Amministrazione non può limitarsi a prenderne atto. Ha il dovere gestional-strategico di avviare un percorso correttivo fondato su tre direttrici essenziali:
A. La svolta della Legge 119/2026 (DDL Merito): il Piano come vincolo e opportunità
L’entrata in vigore della Legge 2 luglio 2026, n. 119 (cd. DDL Merito) ridefinisce il legame tra miglioramento organizzativo, responsabilità dirigenziale e premialità. Tra le novità più rilevanti per la gestione della performance figurano:
- Valutazione Multidimensionale: La misurazione della performance individuale e organizzativa supera il modello verticistico top-down, integrando l’analisi dei feedback degli utenti (customer satisfaction strutturata) e la valutazione incrociata tra pari (peer review).
- Vincolo di Miglioramento per la Premialità Dirigenziale: L’erogazione delle retribuzioni di risultato ai dirigenti e delle risorse del fondo per la premialità è subordinata al raggiungimento effettivo di obiettivi di efficientamento e alla realizzazione dei Piani di Miglioramento dei processi critici.
- Valorizzazione del Merito e delle Progressioni: L’attuazione con successo di progetti di miglioramento e l’introduzione di innovazioni di processo costituiscono titolo di merito e punteggio premiante per le progressioni di carriera e l’accesso alle posizioni organizzative o dirigenziali.
2. Metodologia Lean nella PA: eliminare gli sprechi per creare Valore
L’approccio Lean Management, mutuato dal settore industriale e riadattato per i servizi pubblici, mira a massimizzare il valore erogato al cittadino eliminando le attività a non valore aggiunto (muda o sprechi). Nella Pubblica Amministrazione, lo spreco raramente si presenta come consumo materiale: è quasi sempre un accumulo di tempo e complessità procedurale.
Tramite la Mappatura dei Processi (Value Stream Mapping), l’Ente ripercorre l’iter di una pratica dal momento della presentazione da parte dell’utente fino all’esito finale, individuando colli di bottiglia, passaggi ridondanti e tempi morti.
Esempi pratici di applicazione Lean e ricadute operative
| Settore / Ambito | Il Problema (Spreco / Inefficienza) |
L’Intervento Lean applicato | Risultato Misurabile & Valore Pubblico |
|---|---|---|---|
| Edilizia / Urbanistica | Tempi di giacenza elevati per i Permessi di Costruire a causa di pareri sequenziali (Ecologia, Viabilità, Paesaggistica). | Istituzione di una Conferenza di Servizi interna settimanale e simultanea tra tutti i tecnici referenti. | -70% dei tempi totali di attraversamento della pratica, a parità di risorse umane impiegate. |
| Gestione Risorse Umane | Tripla trascrizione manuale dei dati di missione/congedo (dipendente, dirigente, ufficio personale). | Introduzione di moduli Self-Service HR digitali con approvazione a singolo click e aggiornamento automatico. | Zero errori di inserimento e recupero di centinaia di ore lavorative destinate alla programmazione PIAO. |
| Servizi Demografici | Affollamento agli sportelli fisici per informazioni di base o certificati standard. | Portale di prenotazione con check-list automatizzata e attivazione di un “Punto Digitale Facile” assistito. | Sportelli liberati dalle pratiche routinarie e focalizzati solo su pratiche complesse a maggior valore. |
3. Coinvolgimento Diffuso: la Performance è un lavoro di squadra
Un Piano di Miglioramento imposto esclusivamente dall’alto (top-down) è destinato a generare resistenza passiva o adempimento burocratico. Per innescare una vera trasformazione culturale, l’amministrazione deve fare leva sulle competenze e sulle proposte di chi vive operativamente i processi ogni giorno.
I “Cantieri di Miglioramento” (Approccio Kaizen)
L’amministrazione costituisce gruppi di lavoro temporanei e multidisciplinari (istruttori, funzionari e dirigenti di diversi settori) dedicati a risolvere una specifica inefficienza. Utilizzando strumenti pratici come il Diagramma di Ishikawa (causa-effetto), il gruppo individua le cause radice del disservizio e progetta la soluzione. Gli operativi smettono di essere meri esecutori e diventano i progettisti del proprio lavoro.
La “Cassetta delle Idee” digitale e la premialità del DDL Merito
L’amministrazione mette a disposizione una piattaforma collaborativa intranet in cui ogni dipendente può candidare proposte di semplificazione procedurale. In linea con la Legge 119/2026, le proposte che vengono effettivamente collaudate e implementate, generando risparmi di tempo o risorse misurabili:
- Concorrono direttamente alla valutazione della performance individuale del dipendente o del team;
- Alimentano il portafoglio dei titoli di merito utili per le progressioni economiche e di carriera;
- Trasformano il personale in co-protagonista della generazione di Valore Pubblico.
4. Dalla diagnosi all’azione: il Ciclo di Deming (PDCA)
Per evitare che il Piano di Miglioramento resti una dichiarazione di intenti, l’iter di attuazione deve seguire la disciplina del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
5. L’integrazione strategica nel PIAO e il ruolo della Tecnologia
Il Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) rappresenta la sede naturale dove convergono e dialogano le diverse dimensioni della gestione pubblica:
- Performance e Anticorruzione/Rischi: Un processo semplificato, tracciabile e con tempi certi è intrinsecamente meno esposto a rischi corruttivi o all’esercizio di discrezionalità improprie.
- Performance e Capitale Umano: Il Piano di Miglioramento definisce le lacune operative da colmare e indirizza direttamente la sezione della formazione e dello sviluppo delle competenze.
- Razionalizzazione vs Digitalizzazione acritica: Automatizzare un processo sbilanciato o farraginoso significa solo accelerare l’inefficienza. La digitalizzazione deve rappresentare l’atto finale della reingegnerizzazione Lean, mai il punto di partenza.
Conclusioni: la Performance come competenza organizzativa
Il miglioramento della performance pubblica non può essere affidato all’improvvisazione o alla volontarietà dei singoli. Deve evolvere in una vera e propria competenza organizzativa e direzionale.
Grazie all’integrazione tra la visione sistemica del PIAO, l’operatività delle metodologie Lean e le leve abilitanti della Legge 119/2026 (DDL Merito), le Pubbliche Amministrazioni dispongono oggi di tutti gli strumenti per superare la logica del puro adempimento. Gli enti virtuosi non sono quelli che nascondono le criticità nei report, ma quelli che usano i dati negativi per pianificare il cambiamento, valorizzare i dipendenti meritevoli e restituire alla comunità servizi efficienti, celeri e di altissima qualità.
Indicazione per i Responsabili della Performance: Inserire nel prossimo ciclo di programmazione del PIAO almeno un “Cantiere di Miglioramento Trasversale” condotto con metodologia Lean costituisce il primo passo concreto per applicare le disposizioni del DDL Merito e avviare una stagione di reale efficienza.
